Implementierung von Business Process Reengineering
BPR wird durchgeführt, um eine bessere Leistung, Qualität, Geschwindigkeit und Kosteneffizienz im Produktentwicklungsprozess eines Unternehmens zu erreichen.
Der Prozess der Implementierung von Business Process Reengineering beginnt bei Null, um den gesamten bestehenden Prozess neu zu gestalten und die Zykluszeit zu reduzieren.
Die Umsetzung erfolgt auf der Grundlage eines analytischen und präskriptiven Ansatzes zur Bewertung alternativer Rahmen für einen Kerngeschäftsprozess.
Die Ursprünge dieser Unternehmensführungsstrategie liegen in der Harvard Business Review von 1990 "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", einem Artikel von Michael Hammer, ehemaliger Professor für Computerwissenschaften am MIT.
Warum ist es wichtig, BPR einzuführen?
In dem erwähnten Artikel sagt Prof. Hammer, dass eine der größten Herausforderungen für Manager darin besteht, sich auf die Ausmerzung von Prozessen zu konzentrieren, die keinen Mehrwert schaffen, anstatt sie mit Hilfe von Technologie zu automatisieren.
Damit impliziert er, dass die Manager die Automatisierungstechnologien zweideutig einsetzen und sich somit auf die falschen Dinge konzentrieren.
Die meisten der automatisierten Vorgänge in den Arbeitsabläufen des Unternehmens trugen in keiner Weise zur Kundenzufriedenheit bei.
Anstatt also solche unnötigen Arbeiten zu automatisieren, muss die Organisation daran arbeiten, sie zu beseitigen. Die Organisation muss die Ressourcen richtig verteilen.
So begannen sogar die Mitarbeiter des Top-Managements, die BPR-Tools zu akzeptieren, um ihre Prozesse und ihr Wachstum wiederherzustellen.
Schritte des Business Process Reengineering
Die BPR-Schritte umfassen die Untersuchung und Analyse der Arbeitsabläufe im Unternehmen, um nach unzureichenden oder unangemessenen Prozessen zu suchen und herauszufinden, wie sie modifiziert oder verändert werden können, um eine Lösung für optimale Leistung, Produktivität und Qualität zu finden.
Die Schritte für Business Process Re-engineering umfassen:
- Festlegung des Hauptziels und der Etappenziele.
- Festlegung und Analyse der Kundenbedürfnisse im Rahmen des Geschäftsprozesses.
- Überprüfen Sie den bereits implementierten Prozess.
- Analysieren und identifizieren Sie Chancen.
- Formulieren Sie den neu gestalteten Geschäftsplan.
- Vergleichen und implementieren Sie den überarbeiteten Prozess.
Es gibt auch ein einfach zu befolgendes Modell, das von Bhudeb Chakravarti entwickelt wurde und den Namen INSPIRE trägt und sieben Schritte für BPR enthält:
- einleiten.
- Verhandeln
- Wählen Sie
- Plan
- Untersuchen Sie
- Neugestaltung
- Sicherstellen
Herausforderungen beim Business Process Reengineering (BPR/BPRE)
Wenn sich ein Unternehmen für die Einführung eines Process Reengineering entscheidet, gibt es viele Faktoren, die diese gute Entscheidung zunichte machen können.
Die BPR-Implementierung sollte nicht auf die leichte Schulter genommen werden. Für ein erfolgreiches Business Process Reengineering ist es wichtig, dass eine angemessene IT-Infrastruktur vorhanden ist und Klarheit über den laufenden Prozess und die Praktiken besteht.
Woran liegt es dann, dass 50-70 % der BPR-Projekte im Sande verlaufen oder den versprochenen Nutzen und das angestrebte Wachstum nicht erreichen?
Zu den größten Herausforderungen und Faktoren, die die Umsetzung von Business Process Reengineering beeinflussen, gehören
Unzureichendes Wissen
Das Team muss sich darüber im Klaren sein, warum und wo die Reengineering-Prozesse umgesetzt werden sollen. Außerdem muss eine angemessene Priorisierung der Geschäftsprozesse für das Reengineering vorgenommen werden.
Die Mitarbeiter müssen über angemessene Kenntnisse für die Durchführung von BPR verfügen, die durch umfangreiche Business Process Re-Engineering-Schulungsprogramme ergänzt werden.
Wenn die Implementierung an den falschen Prozessen vorgenommen wird, ist das eine völlige Verschwendung von Ressourcen. Mit der richtigen Schulung, Anleitung und dem Wissenstransfer wird das Unternehmen die richtige Prozessimplementierung sehen.
Falsche Richtung und Unregelmäßigkeiten bei der Umsetzung
BPRE kann keinen sofortigen Wettbewerbsvorteil bringen. Um sichtbares Wachstum zu erzielen, muss der Prozess durchgängig verfolgt werden.
Das bedeutet jedoch nicht, dass BPRE in jedem Prozess des Unternehmens funktioniert. Für viele ist das Reengineering ungeeignet.
Außerdem darf die BPR-Praxis nicht abgebrochen werden, wenn das Unternehmen einmal seine Benchmark erreicht hat.
Ein unregelmäßiger BPR-Prozess behindert die vielen Chancen und das Wachstum, das er mit sich bringt. Die Ziele und Erwartungen müssen festgelegt und deutlicher gemacht werden.
Ungeeignete Teamzusammensetzung
Ein gut definiertes Team muss ständig auf der Suche nach Aktualisierungen für die Reengineering-Praxis aller Prozesse sein.
Das Team sollte nicht nur über die richtigen Kenntnisse verfügen, sondern auch die richtigen Mitarbeiter umfassen, die sowohl für den Betrieb als auch für das Management wichtig sind.
Das Team muss angemessen strukturiert sein und mindestens einen leitenden und einen operativen Manager mit den richtigen Kenntnissen über Geschäftsprozesse und Fachwissen umfassen.
So wird das Team mit geeigneten Ingenieuren für jeden einzelnen Bereich, d. h. von der Fertigung bis zur IT, vervollständigt, die unter ständiger Aufsicht in der vorgegebenen Richtung arbeiten.
Unzureichender und falscher Einsatz von Ressourcen
Das Fehlen wesentlicher Ressourcen für ein Business Process Reengineering reicht bereits aus, um das Engagement zwischen der Organisation und dem Reengineering-Prozess zu unterbrechen.
Bei Bedarf müssen die richtigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt für den laufenden Prozess zur Verfügung stehen.
Qualifiziertes Personal, angemessene Budgetierung/Finanzierung, die richtigen BPR-Tools, Wissensverzeichnis und Erfahrung mit dem System, Verfügbarkeit und rechtzeitige Genehmigung - all das muss vorhanden und einsatzbereit sein.
Unzureichende Analyse und mangelnde Unterstützung
Die Meilensteine des Verfahrens müssen im Vorfeld festgelegt und angemessen analysiert werden. Die für das Verfahren wesentlichen Daten und Informationen müssen dem Team vollständig zugänglich sein.
Außerdem muss sich das Team darüber im Klaren sein, was zu analysieren ist und welche Prioritäten für die koordinierte Arbeit gesetzt werden müssen, ohne dass wertvolle Zeit verloren geht.
Die Arbeit muss relevant und frei von oberflächlichem Wissen sein. Mehr als die Art und Weise, wie eine bestimmte Aufgabe erledigt wird, muss das Team zunächst transparenter machen, "warum" sie für diesen spezifischen Prozess erforderlich ist.
Darüber hinaus sind die Unternehmen selbst mit dem richtigen Wissenspaket und den richtigen Mitarbeitern mit Fehlern bei der Umsetzung der Business Process Reengineering-Schritte konfrontiert.
Das Team sollte sich dem Prozess widmen und wissen, wie es seine Zeit und seine Methoden zu priorisieren hat. Wenn eine Entscheidung getroffen wird, ist nicht nur das ausgewählte BPR-Team für die Ergebnisse verantwortlich, sondern auch die Organisation.
Zu den Faktoren, die zum Scheitern führen können, gehören die mangelnde Bereitschaft des Unternehmens zum Wandel, die fehlende Absicht, die traditionellen Methoden und die Komfortzone zu verlassen, sowie Probleme bei Engagement, Planung und Führung.
Die Mitarbeiter des Unternehmens sollten dem Erfolg von BPRE nicht skeptisch und ängstlich gegenüberstehen, sondern müssen auch geschult werden und ein besseres Verständnis für das Unternehmen entwickeln.
